Современные маркетинговые исследования являются динамичной дисциплиной: продолжают развиваться новые технологии, ученые открывают новые статистические методы, внедряются новые процедуры для решения старых задач. Рассмотрим три особенно интересные техники, которые недавно возникли на рынке исследований для бизнеса (В2В): тестирование употребления продукта, компьютерные имитации и контекстуальные исследования.

1. Тестирование употребления продукта

Тестирование употребления продукта фокусируется на взаимодействии между потребителем и продуктом. При тестировании потенциальный потребитель взаимодействует с продуктом или прототипом продукта в тщательно контролируемых условиях, т.е. тестирование позволяет проверить, правильна ли подразумеваемая заказчиком ментальная модель взаимодействия потребителя с его продуктом. Это обеспечивается наблюдением за тем, как потребитель пробует использовать продукт. Данная техника позволяет определить, какого рода и где разработчики допустили ошибки.

Уникальность тестирования употребления продукта состоит в том, что, в отличие от традиционных техник маркетинговых исследований, здесь исследуется взаимодействие потребителя с продуктом. В других техниках обычно изучается воспоминание о взаимодействии с продуктом или количество, частота согласий с утверждениями о продукте. В моделировании выбора и контролируемых экспериментах покупатели делают выборы, которые потом анализируются. Таким образом, ни одна из этих техник не обращается к реальному взаимодействию потребителя с продуктом.

Тестирование потребления помогает устранить ошибки дизайна продукта. Людям часто бывает трудно описать шаг за шагом, что они делают в определенной ситуации. Часто это знание трудно выразить словами, и это знание остается недоступным. Поэтому более эффективно обеспечить такие условия, в которых потребители осуществляют определенные действия, а затем тщательно рассмотреть это поведение. Тестирование имеет преимущество по сравнению с другими техниками при диагностике причин, почему продукт оценивается как неудобный в употреблении, а также при анализе того, как потребитель решает возникшие проблемы при взаимодействии с продуктом.

Метод результативен для тестирования нового, сложного продукта. При этом необходимо изучать не только истории покупателей, их реакции и сделанные выборы, но и рассмотреть их взаимодействие с продуктом во время выполнения определенных заданий.

Тестирование потребления не ограничивается только продуктами. Тестированию может подвергаться любая новая и сложная деятельность. Особенно уместно использовать тестирование для процедур ознакомления с инструкцией к продукту и его сборки. Например, инструкции предназначены для того, чтобы помочь человеку выполнить новые и незнакомые процедуры; выяснить, помогают ли они. Для облегчения использования инструкции потенциального потребителя помещают в ситуацию, где он работает с прототипом продукта и со всей документацией, которая прилагается к нему. Затем испытуемому предлагают выполнить определенные действия с продуктом, прибегая к инструкции в случае необходимости. После исследователи анализируют, в какие моменты испытуемый был сбит с толку, не понимал, что делать дальше, или был недоволен происходящим.

Специальные лаборатории предназначены для облегчения наблюдения за реакциями респондентов, а также измерения реакций респондентов в исследовательской ситуации. Обычно такие лаборатории обеспечены:

• зеркалом Гезела;
• видеокамерами для записи действий респондентов и их мимических реакций;
• приспособлениями для записи последовательности ключевых реакций;
• точными часами, синхронизированными с другим оборудованием в лаборатории.

Основная цель использования такой лаборатории состоит в обеспечении одинаковых условий для всех респондентов, принимающих участие в исследовании.

В ходе исследования необходимо определить задания. Нельзя просто сказать людям: «Пожалуйста, взаимодействуйте с данным продуктом». Нужно составить набор заданий, которые будут выполнять испытуемые. Причем эти задания должны быть связаны с предполагаемыми сложностями, которые могли быть выявлены при первичном использовании тестируемого продукта. Затем следует набрать респондентов, представляющих потребительскую аудиторию.

Все ошибки, задержки и неожиданные ответы должны использоваться для диагностики проблем, связанных с дизайном нового продукта. Важно, чтобы разработчики продукта были вовлечены в оценку результатов.

Ключевая ценность тестирования заключается в том, что исследовательская техника фокусируется на реальном использовании продукта и взаимодействии потребителя с продуктом. Ранее тестирование употребления продукта использовалось как дополнительная техника, применяемая в фокус-группах. Однако недостаток использования данной техники в рамках фокус-группы заключается в том, что при тестировании респондент может подвергаться групповому влиянию. Другая сильная сторона данной исследовательской техники касается надежности наблюдений.

Слабая сторона тестирования употребления продукта состоит в том, что понятие «потребитель» неравнозначно понятию «покупатель». Если тестирование употребления продукта касается его использования, то покупатель помимо использования продукта еще фокусируется на поиске, покупке, подготовке к употреблению, оценке продукта. Даже если товар является в высокой степени удобным в использовании, для покупателя он может оставаться не столь удачным по ряду причин, не связанных собственно с его использованием.

Вторая слабая сторона тестирования потребления заключается в том, что эта техника является скорее реактивной, чем активной. Этого недостатка можно избежать, если использовать данный метод не только на начальных этапах разработки продукта, но и позже, причем повторять тестирование несколько раз.

Таким образом, тестирование употребления продукта должно включаться наряду с другими исследовательскими техниками в комплексные маркетинговые исследования.

2. Компьютерные имитации

Компьютерная имитация имеет те же цели, что и любое лабораторное исследование: воспроизвести в контролируемых условиях достоверную модель некоторой реальной жизненной ситуации, которая интересует исследователя. Сегодня это осуществляется с помощью видеомониторов и мультимедийного программного обеспечения. В недалеком будущем технологии создания виртуальной реальности должны обеспечить еще большую достоверность моделей. Рассмотрим примеры, которые помогут раскрыть их суть.

Пример 1. Рэй Берк (Ray Burke) разработал в Гарварде компьютеризованный интерактивный метод тестирования дизайна упаковки. На большом мониторе показывается полка супермаркета. Существующая упаковка или упаковка с новым дизайном может размещаться на этой полке среди упаковок конкурентов точно так же, как покупатель видит ее в реальном магазине. Участники исследования могут направлять движение между «полками» виртуального магазина с помощью мыши. Если потребители хотят изучить упаковку более подробно (как все иногда поступают, когда ходят за покупками), они могут «приблизить» упаковку и посмотреть список ингредиентов или другую информацию, которая может быть напечатана на упаковке. Программа отслеживает и измеряет все, что делает участник исследования. Соответственно можно экспериментировать с различным оформлением упаковок и измерять их эффективность разными способами.

Пример 2. Ученые из MIT проводили исследование с помощью техники, которую они называют методикой ускорения (или наращивания) информации (information acceleration), предназначенной для проведения маркетингового исследования по совершенно новым продуктам. Компьютеризированная система позволяет участникам рассматривать, изучать и искать информацию по новой концепции продукта. Задачей является выход за рамки простого описания («Этот электромобиль имеет скорость 100 миль в час», «Он может заряжаться от любой домашней розетки...»), с тем чтобы смоделировать реальный процесс поиска информации, который проходят потребители в процессе принятия решения о приобретении нового продукта. В ответ на запрос участников исследования система может выдать описание продукта, устные высказывания о продукте, сравнительные технические показатели или любую другую информацию, которая может понадобиться потребителю при решении, принимать ему эту инновацию или нет. Путем воспроизведения поискового процесса вместо простого предоставления «пассивно» воспринимаемого описания исследователи надеются сделать концепцию нового продукта достаточно живой и реалистичной для того, чтобы потребители могли судить о ее достоинствах и недостатках, тем самым помогая производителю адекватно оценить потенциал нового продукта и выявить его сильные и слабые стороны.

Компьютерная имитация обладает несколькими преимуществами. Она дает возможность воссоздать экспериментальные условия и легко провести измерения различных эффектов путем соответствующей настройки программного обеспечения, позволяющего демонстрировать различные изображения или варианты выбора.

Более того, поскольку демонстрация стимульного материала компьютеризирована, эксперимент проводится для каждого участника одинаково, с постоянными условиями. Наконец, использование мультимедийных программ позволяет добиться гораздо более достоверного воссоздания условий реального мира, повышая таким образом реалистичность эксперимента и вероятность того, что те же результаты будут получены и вне стен лаборатории.

3. Контекстуальные исследования

Отличительной чертой контекстуальных исследований является то, что дизайнеры продукта наблюдают за покупателем на его рабочем месте. Эти исследования могут считаться специфическим видом визита к клиенту или подходом к тестированию употребления продукта. В процессе контекстуального исследования разработчики обсуждают с потребителями, что они сейчас сделали и что произошло. Основная идея заключается в том, что многое из опыта потребителя не может быть выражено словами и обсуждено до тех пор, пока он не попадет в ситуацию потребления. Таким образом, становится ясна необходимость наблюдения за покупателем в контексте использования продукта.

Процедура исследования включает в себя встречу разработчиков с целью определения области интересов. То, что их интересует, должно быть отражено в списке действий и событий, подлежащих наблюдению.

Затем для принятия участия в исследовании привлекаются покупатели. Обычно группа из двух разработчиков проводит 1-2 часа с потребителем, наблюдая затем, как он(а) выполняет работу, используя интересующий разработчиков продукт. Потом этот опыт подвергается анализу.

Слабая сторона данной техники заключается в том, что обычно людям не нравится, когда наблюдают за их работой, когда их прерывают вопросами. Неизвестно, насколько репрезентативной будет та работа, за которой наблюдает исследователь.

Реальная ценность данной техники заключается в том, что дает возможность использовать так называемый антропологический подход к исследованию потребительского поведения. Большинство исследований потребительского поведения исторически были психологическими, социально-психологическими или социологическими. Контролируемые эксперименты, тестирование употребления продукта, сводный анализ базируются на идеях психологического лабораторного измерения, появившегося в Германии в XIX в. Визиты к клиентам и фокус-группы основываются на социально-психологических идеях качественного анализа, получившего развитие в первые десятилетия XX в.

Особая методология антропологических исследований состоит в том, что исследователи проводят их в реальных условиях, «на территории» испытуемых. Ни одна из традиционных техник маркетинговых исследований не может быть отнесена к такой антропологической модели. Адаптации антропологической модели развиваются, продавцы ищут способы стать ближе к потребителям, лучше их понять. Контекстуальные исследования являются примером таких усилий.

***

Два достаточно различных направления маркетинговых исследований, примеры которых приводились выше, могут быть дополнены и другими новыми техниками. С одной стороны, инновации могут пойти по пути моделирования выбора и эксперимента. В этих новых техниках будут применяться все более сложные математические модели и создаваться все более сложные лабораторные условия, как в примерах с компьютерной имитацией.

С другой стороны, при использовании методов фокус-групп и визитов к клиенту исследователи будут стремиться все больше приблизиться к реальной жизни потребителей, как это видно из примера с контекстуальным исследованием. Наконец, некоторые техники могут объединять в себе высокотехнологичность и приближенность к жизни потребителя, сочетая экспериментальный и антропологический подходы. Те времена, когда под термином «маркетинговое исследование» подразумевался прежде всего опрос, остались в далеком прошлом.

Каждому хочется, чтобы его желания исполнялись. Что мешает?

Одна из причин, почему желания не исполняются – это жалость к себе. Впрочем, о том, что жалеть себя нехорошо, знают все, поэтому особо себя стараются не жалеть. Явно.

Но жалость к себе рядится под другими одеждами. И хочется об этом поговорить, потому что как только жалость к себе пришла – это наглухо закроет вам путь к любым изменениям.

Одежды жалости

Жизнь – это океан процессов, который окружает вас. Пока вы живы, вас будут окружать проблемы, угрозы, посягательства, требования, наезды, конфликты и прочие ситуации, которые принято считать неприятными.

На пути ваших желаний будут стоять обстоятельства, страхи, запреты, психологические барьеры (как ваши, так и других людей). А также цунами, тайфуны, смерчи и извержения вулканов (включая вулкан Эйяфьятлайокудль, который бесит одним только названием).

В каждой такой ситуации можно думать и искать выход, а можно начать жалеть себя. Но жалеть извращенным способом, а именно – вы начинаете искать, за что в себе зацепиться, чтобы убедить себя, что решение проблемы именно вам не под силу.

И когда вы такую зацепку находите, то тут вас ждет «радость», ведь теперь вам можно не напрягаться. У вас все равно ничего не получится. Какая разница, что у многих миллионов такая проблема была, и они ее решили. Вам их решение не подходит – вы же особенный.

Более того, даже когда вам предоставляется удобный случай что-то сделать, вы уже не будете делать принципиально – вам же это все равно не поможет.

Если же кто-то настойчиво предлагает как-то шевелиться, то все ваше недовольство от недостижимости желания превращается в тяжелую обиду на советчика: «Как он не понимает, что я все равно ничего не смогу сделать? Как он невнимателен ко мне!».

И вот уже жалость к себе нарядилась в обиду на другого. И эту обиду уже можно раскручивать бесконечно.

Другие одежды жалости:

• «Жизнь ко мне несправедлива…»
• «Почему это случилось со мной?»
• «Почему все эти гады не получат наказания?»
• «Меня все только используют!»
• «Мне гордость не позволяет поступать с ними так, как они поступили со мной!»
• «Не хочу вообще никак напрягаться, думать, достало все».

Жало жалости

В какие бы одежды не рядилась жалость к себе, ее легко распознать. Конечный итог любой жалости – это отсутствие действий. А значит – отсутствие результатов.

Проблемы не решаются, желания не исполняются. Чего делаем? Сидим, ждем. Может оно само как-нибудь…

А оно и «никак» и «нибудь»

В чем смысл жалости? Почему мы себя жалеем, зачем? А вот это интересно.

В глубине жалости сидит уверенность, что если ничего не делать, а просто обижаться на судьбу, то судьбе станет стыдно, и она что-то поменяет. Если в момент жалости вы внимательно присмотритесь к себе, то на самой глубине переживаний вы это отчетливо увидите.

Но, как говорил Лукреций: «De nihilo nihil» — «Из ничего и не выйдет ничего».

Поэтому нихиль сидеть. Идите, делайте и все у вас получится.

Менеджер, который вынужден постоянно заботиться о том, насколько эффективно его сотрудники справляются со стандартными текущими задачами, просто не сможет работать над вопросами развития системы. Чтобы система работала эффективно и могла развиваться, она должна быть организована так, чтобы, без крайней необходимости не требовала вмешательства в свою работу.

Если система хорошо продумана и отлажена, руководитель вмешивается в ее работу лишь для того, чтобы подготовить ее к требованиям завтрашнего дня, чтобы реформировать ее исходя из тех задач, которые он поставил перед предприятием. В противном случае менеджер оказывается заваленным ворохом текущих проблем и просто не в состоянии думать о развитии бизнеса.

Эффективная система не требует постоянного контроля и управления внутренними процессами. Она должна быть изначально построена так, чтобы все ее элементы действовали автоматически, реализуя стоящие перед ней задачи.

Вертикаль власти

Часто можно услышать слова: «У меня в подчинении две (три, четыре и т.д.) тысячи сотрудников». Если это говорит директор предприятия со штатом в несколько тысяч человек, то теоретически он прав. А практически? Можно ли реально управлять тысячами человек?

Непосредственное руководство предполагает, что руководитель непосредственно ставит задачи своим подчиненным, получает от них отчеты и оценивает результаты их деятельности.

Если мы принимаем этот постулат, то, согласитесь, достаточно сложно (а вернее, невозможно) непосредственно руководить, к примеру, тремя тысячами человек. Правильно: у нашего директора есть заместители, которые руководят управлениями, в которые входят отделы и цеха. По этой цепочке передаются полномочия и задания, по ней же проходят отчеты о проделанной работе. Но тогда получается, что непосредственно директор руководит только своими заместителями. Логично? На наш взгляд, да. Тогда давайте попробуем ответить еще на один вопрос. Если директор не может непосредственно руководить тремя тысячами человек, то сколькими может?

Возьмем, к примеру, вновь созданную фирму. В ней восемь человек; один из них — директор. Сможет ли один директор руководить семью сотрудниками? Проведенные известным специалистом по управлению Анатолием Зимичевым исследования показывают, что руководитель может непосредственно руководить до восьми сотрудниками… если он чрезвычайно талантлив и является незаурядной личностью. С его точки зрения, оптимальное число подчиненных — четыре человека. Конечно, будучи руководителем фирмы со штатом в девять человек, включая вас, вы вполне можете выстроить иерархию из двух уровней, где есть вы, великий и мудрый, а все остальные подчинены непосредственно вам. Однако, во-первых, в этом варианте вы с ходу окажетесь завалены ворохом проблем, поступающих сразу с восьми сторон. Во-вторых, как бы то ни было, если вы захотите нанять еще одного-двух человек (а это неизбежно произойдет, как только вы добьетесь первых успехов и начнете развиваться), вам все-таки придется подчинять их кому-то из своих подчиненных. То есть вы все равно придете к системе, состоящей минимум из трех уровней. А раз уж этого не избежать, то разумнее сразу выделить три-четыре, максимум пять наиболее важных блоков, назначить руководить ими наиболее квалифицированных специалистов, а остальных, в соответствии с их профилем работы, подчинить этим людям. Разумно, но так поступают лишь немногие. Почему?

На наш взгляд, в основе этого лежит страх упустить бразды правления. Значит ли это, что отдавая сотрудников в подчинение своему подчиненному, вы их теряете? В общем, да. Но задумайтесь, что вам нужно: руководить максимальным числом подчиненных или делать дело? Ведь, грамотно организовав структуру фирмы, вы вполне сможете заставить систему работать, а вот если вы превысите критическую численность ваших непосредственных подчиненных, вы по-настоящему потеряете управление фирмой, и тогда уже ничто вас не спасет не только от хищений, но и от банкротства из-за несогласованности действий персонала.

Разумеется, выстраивание структуры — не единственная задача руководителя. Но обойти вопросы организации управленческой системы так же невозможно, как невозможно оставить нерешенными вопросы поставок сырья или хранения готовой продукции. И совершенно ясно, что строить структуру, когда у вас двести подчиненных, куда как сложнее. Лучше уделить этому внимание, пока их восемь. Подумайте хотя бы о том, что почувствует человек, который до сих пор подчинялся непосредственно вам, а теперь вы объявляете ему, что он будет подчиняться другому сотруднику, которого он до сих пор считал хотя бы формально равным себе. И это далеко не единственная проблема, с которой вам придется столкнуться.

Поэтому если вы все-таки планируете создать не компанию-однодневку, а фирму, которая будет расти и развиваться, структуру лучше начать формировать сразу. Какие действия вам придется предпринять?

Организуя фирму из восьми человек, как мы выяснили, разумный руководитель уже создает трехуровневую структуру, во главе которой, естественно, находится он — директор, или генеральный директор. Второй уровень — менеджеры. Их четыре. Как их лучше назвать? Сейчас часто их называют «директорами по...». Ситуация доходит до абсурда. Автор ранее сам работал в фирме, где из одиннадцати человек четверо были директорами. В фирме имелся генеральный директор, исполнительный директор, директор по развитию и директор по инвестиционным проектам. Трое из сотрудников назывались начальниками управлений… и подчинялись генеральному директору. Наконец, было четыре рядовых сотрудника, носящих наименование специалистов и… подчинявшихся генеральному директору. Если бы вы ознакомились со списком должностей фирмы, вы бы решили, что там действует четырехуровневая система иерархии. Но это бы соответствовало действительности, если бы директора руководили деятельностью отделов, а в отделы входили рядовые сотрудники. В данном же случае красивые названия использовались только для того, чтобы на переговорах сотрудник мог вручить визитку с нужной громкой должностью и тем повысить свой статус.

В данном случае речь шла о так называемой центрической системе, где взаимоотношения между участниками системы строятся не на принципе бюрократического распределения функций, а на принципе личной преданности непосредственному начальнику. Не важно, как называется сотрудник — директором или младшим специалистом; оба находились на втором иерархическом уровне и, с точки зрения управления, были равны. Для малых групп, решающих локальные задачи и реализующих конечные по времени проекты, такая схема допустима. Но законов управления никто не отменял. Один человек может непосредственно руководить не более чем восемью сотрудниками. Далее все равно придется подчинять новых членов системы своим подчиненным и формировать третий уровень управления. Что будет лежать в основе выстраивания структуры — бюрократические и иерархические принципы регламента или центрические принципы личной преданности, решать руководителю. Но делать это так или иначе надо.

В противном случае события будут развиваться по неблагоприятному сценарию, как это и произошло в упомянутой выше фирме. Поскольку генеральный директор нес значительную часть непосредственной рабочей нагрузки, система быстро вышла из-под контроля. На этом этапе вступил в действие закон «магии слов», когда условное название должности начинает диктовать линию поведения сотрудника. «Директора» стали «подбирать» упущенные первым лицом полномочия, усиленно толкаясь при этом локтями и стараясь захватить как можно больше подчиненных. При этом один и тот же сотрудник мог одновременно получать несогласованные указания от всех четырех «директоров», а нередко еще и от «начальника управления». Сотрудники-специалисты, в свою очередь, начали активно сопротивляться происходящему, поскольку не хотели опускаться со второго иерархического уровня на третий и даже четвертый. Нарушился обмен информацией между сотрудниками, работа встала, зато возникло огромное количество внутренних конфликтов.

На самом деле, события могли развиваться по одному из двух сценариев: либо строить строго очерченную иерархию, либо разваливаться. Когда численность персонала превышает определенные рамки, такая ситуация неизбежна. Только иерархия позволит фирме выйти из этого кризиса.

Как называть людей, работающих на разных уровнях? Понятно, что первое лицо должно носить соответствующее название. Генеральный директор, директор, президент, и так далее. Это правило редко нарушается. Чаще встречается ситуация, когда исполнителей не зовут исполнителями. Как было сказано выше, для поднятия престижа сотрудник может именоваться «директором по...», или «вице-президентом», или «начальником управления». Это влечет за собой целый ряд негативных моментов. Во-первых, обладатель этого формального статуса может безосновательно начать претендовать на реальную власть, которая, вроде бы, вытекает из официального названия должности: так или иначе каждый человек имеет определенные представления о том, что следует понимать под словами «директор», «заместитель директора», «начальник отдела». Однако если он подразумевает одно, его руководитель другое, а подчиненный третье, но никто не фиксирует и не определяет единого видения, это может породить огромное количество внутренних конфликтов.

Во-вторых, проблемы могут возникнуть и в ходе переговоров. Деловой партнер, узнав, что делегированный на встречу с ним «начальник управления» никем и ничем, кроме своего рабочего стола, не управляет, может застопорить сделку. Очень плохо, когда приехавший на переговоры «директор» по каждому мелкому вопросу вынужден связываться с головным офисом и не имеет абсолютно никаких полномочий для принятия решений. Эти «мелочи» вполне могут привести к срыву прекрасно проработанного и выгодного контракта.

Поэтому при определении наименования должностей сотрудников (впрочем, как и во всех других вопросах) формальный статус должен соответствовать реальному. Исполнителей желательно называть специалистами, рабочими, бухгалтерами, инженерами и т. п. — тем, кем они на самом деле являются. В данном случае не имеет значения, что вы планируете развить отдел до уровня управления: пока в него входит всего несколько человек, не подразделенных на внутренние структурные единицы, это именно отдел, а не управление. И руководит им именно начальник отдела.

Таким образом, в нашей фирме из восьми человек, возглавляемой директором, вполне могут возникнуть первый заместитель директора и заместитель директора. Здесь сразу необходимо установить «очередность наследования власти» — это позволит исключить внутренние конфликты, которые могут возникнуть даже при краткосрочном отсутствии шефа. Еще один человек, который может занять место на втором уровне, — главный бухгалтер (даже если это единственный бухгалтер на фирме). Остальные сотрудники должны входить в отделы, а начальники отделов должны подчиняться лицам второго уровня управления.

Когда количество отделов будет превышать восемь, у директора может появиться третий зам. Если в каком-то из отделов число сотрудников превысит пять человек, его можно будет подразделить на сектора. Это сформирует еще один иерархический уровень. Когда сектора станут настолько значимыми элементами фирмы, их можно будет уже повысить до статуса отделов, а отделы, в которые они ранее входили, назвать управлениями. Только тогда их начальники станут начальниками управлений, а курирующие их заместители директоров смогут назваться «директорами по...». И лишь тогда руководитель фирмы сможет назвать себя генеральным директором. В любом другом случае это будет необоснованным присвоением статуса. Не смешно ли выглядит человек, именующий себя королем и управляющий деревенькой с несколькими десятками жителей? Особенно нелогично этот статус выглядит, если «король» предоставляет ежемесячные отчеты в налоговую инспекцию округа, федеральной земли большого государства, на территории которого разместилось «королевство».

При достижении определенной численности система должна формировать иерархию. Иерархия должна формироваться так, чтобы число подчиненных каждого должностного лица не превышало разумной численности, позволяющей добиться управляемости, и каждое должностное лицо не подчинялось более чем одному руководителю. Наименования должностей должны соответствовать реальному статусу.