Вертикаль власти: не более четырех
Автор: Дмитpий Влaдимиpoвич Cтепaнoв, кандидат экономических наук, президент холдинга «Пpoдовольственная биржа» (сеть универсамов «Пoлyшка»).
Менеджер, который вынужден постоянно заботиться о том, насколько эффективно его сотрудники справляются со стандартными текущими задачами, просто не сможет работать над вопросами развития системы. Чтобы система работала эффективно и могла развиваться, она должна быть организована так, чтобы, без крайней необходимости не требовала вмешательства в свою работу.
Если система хорошо продумана и отлажена, руководитель вмешивается в ее работу лишь для того, чтобы подготовить ее к требованиям завтрашнего дня, чтобы реформировать ее исходя из тех задач, которые он поставил перед предприятием. В противном случае менеджер оказывается заваленным ворохом текущих проблем и просто не в состоянии думать о развитии бизнеса.
Эффективная система не требует постоянного контроля и управления внутренними процессами. Она должна быть изначально построена так, чтобы все ее элементы действовали автоматически, реализуя стоящие перед ней задачи.
Вертикаль власти
Часто можно услышать слова: «У меня в подчинении две (три, четыре и т.д.) тысячи сотрудников». Если это говорит директор предприятия со штатом в несколько тысяч человек, то теоретически он прав. А практически? Можно ли реально управлять тысячами человек?
Непосредственное руководство предполагает, что руководитель непосредственно ставит задачи своим подчиненным, получает от них отчеты и оценивает результаты их деятельности.
Если мы принимаем этот постулат, то, согласитесь, достаточно сложно (а вернее, невозможно) непосредственно руководить, к примеру, тремя тысячами человек. Правильно: у нашего директора есть заместители, которые руководят управлениями, в которые входят отделы и цеха. По этой цепочке передаются полномочия и задания, по ней же проходят отчеты о проделанной работе. Но тогда получается, что непосредственно директор руководит только своими заместителями. Логично? На наш взгляд, да. Тогда давайте попробуем ответить еще на один вопрос. Если директор не может непосредственно руководить тремя тысячами человек, то сколькими может?
Возьмем, к примеру, вновь созданную фирму. В ней восемь человек; один из них — директор. Сможет ли один директор руководить семью сотрудниками? Проведенные известным специалистом по управлению Анатолием Зимичевым исследования показывают, что руководитель может непосредственно руководить до восьми сотрудниками… если он чрезвычайно талантлив и является незаурядной личностью. С его точки зрения, оптимальное число подчиненных — четыре человека. Конечно, будучи руководителем фирмы со штатом в девять человек, включая вас, вы вполне можете выстроить иерархию из двух уровней, где есть вы, великий и мудрый, а все остальные подчинены непосредственно вам. Однако, во-первых, в этом варианте вы с ходу окажетесь завалены ворохом проблем, поступающих сразу с восьми сторон. Во-вторых, как бы то ни было, если вы захотите нанять еще одного-двух человек (а это неизбежно произойдет, как только вы добьетесь первых успехов и начнете развиваться), вам все-таки придется подчинять их кому-то из своих подчиненных. То есть вы все равно придете к системе, состоящей минимум из трех уровней. А раз уж этого не избежать, то разумнее сразу выделить три-четыре, максимум пять наиболее важных блоков, назначить руководить ими наиболее квалифицированных специалистов, а остальных, в соответствии с их профилем работы, подчинить этим людям. Разумно, но так поступают лишь немногие. Почему?
На наш взгляд, в основе этого лежит страх упустить бразды правления. Значит ли это, что отдавая сотрудников в подчинение своему подчиненному, вы их теряете? В общем, да. Но задумайтесь, что вам нужно: руководить максимальным числом подчиненных или делать дело? Ведь, грамотно организовав структуру фирмы, вы вполне сможете заставить систему работать, а вот если вы превысите критическую численность ваших непосредственных подчиненных, вы по-настоящему потеряете управление фирмой, и тогда уже ничто вас не спасет не только от хищений, но и от банкротства из-за несогласованности действий персонала.
Разумеется, выстраивание структуры — не единственная задача руководителя. Но обойти вопросы организации управленческой системы так же невозможно, как невозможно оставить нерешенными вопросы поставок сырья или хранения готовой продукции. И совершенно ясно, что строить структуру, когда у вас двести подчиненных, куда как сложнее. Лучше уделить этому внимание, пока их восемь. Подумайте хотя бы о том, что почувствует человек, который до сих пор подчинялся непосредственно вам, а теперь вы объявляете ему, что он будет подчиняться другому сотруднику, которого он до сих пор считал хотя бы формально равным себе. И это далеко не единственная проблема, с которой вам придется столкнуться.
Поэтому если вы все-таки планируете создать не компанию-однодневку, а фирму, которая будет расти и развиваться, структуру лучше начать формировать сразу. Какие действия вам придется предпринять?
Организуя фирму из восьми человек, как мы выяснили, разумный руководитель уже создает трехуровневую структуру, во главе которой, естественно, находится он — директор, или генеральный директор. Второй уровень — менеджеры. Их четыре. Как их лучше назвать? Сейчас часто их называют «директорами по...». Ситуация доходит до абсурда. Автор ранее сам работал в фирме, где из одиннадцати человек четверо были директорами. В фирме имелся генеральный директор, исполнительный директор, директор по развитию и директор по инвестиционным проектам. Трое из сотрудников назывались начальниками управлений… и подчинялись генеральному директору. Наконец, было четыре рядовых сотрудника, носящих наименование специалистов и… подчинявшихся генеральному директору. Если бы вы ознакомились со списком должностей фирмы, вы бы решили, что там действует четырехуровневая система иерархии. Но это бы соответствовало действительности, если бы директора руководили деятельностью отделов, а в отделы входили рядовые сотрудники. В данном же случае красивые названия использовались только для того, чтобы на переговорах сотрудник мог вручить визитку с нужной громкой должностью и тем повысить свой статус.
В данном случае речь шла о так называемой центрической системе, где взаимоотношения между участниками системы строятся не на принципе бюрократического распределения функций, а на принципе личной преданности непосредственному начальнику. Не важно, как называется сотрудник — директором или младшим специалистом; оба находились на втором иерархическом уровне и, с точки зрения управления, были равны. Для малых групп, решающих локальные задачи и реализующих конечные по времени проекты, такая схема допустима. Но законов управления никто не отменял. Один человек может непосредственно руководить не более чем восемью сотрудниками. Далее все равно придется подчинять новых членов системы своим подчиненным и формировать третий уровень управления. Что будет лежать в основе выстраивания структуры — бюрократические и иерархические принципы регламента или центрические принципы личной преданности, решать руководителю. Но делать это так или иначе надо.
В противном случае события будут развиваться по неблагоприятному сценарию, как это и произошло в упомянутой выше фирме. Поскольку генеральный директор нес значительную часть непосредственной рабочей нагрузки, система быстро вышла из-под контроля. На этом этапе вступил в действие закон «магии слов», когда условное название должности начинает диктовать линию поведения сотрудника. «Директора» стали «подбирать» упущенные первым лицом полномочия, усиленно толкаясь при этом локтями и стараясь захватить как можно больше подчиненных. При этом один и тот же сотрудник мог одновременно получать несогласованные указания от всех четырех «директоров», а нередко еще и от «начальника управления». Сотрудники-специалисты, в свою очередь, начали активно сопротивляться происходящему, поскольку не хотели опускаться со второго иерархического уровня на третий и даже четвертый. Нарушился обмен информацией между сотрудниками, работа встала, зато возникло огромное количество внутренних конфликтов.
На самом деле, события могли развиваться по одному из двух сценариев: либо строить строго очерченную иерархию, либо разваливаться. Когда численность персонала превышает определенные рамки, такая ситуация неизбежна. Только иерархия позволит фирме выйти из этого кризиса.
Как называть людей, работающих на разных уровнях? Понятно, что первое лицо должно носить соответствующее название. Генеральный директор, директор, президент, и так далее. Это правило редко нарушается. Чаще встречается ситуация, когда исполнителей не зовут исполнителями. Как было сказано выше, для поднятия престижа сотрудник может именоваться «директором по...», или «вице-президентом», или «начальником управления». Это влечет за собой целый ряд негативных моментов. Во-первых, обладатель этого формального статуса может безосновательно начать претендовать на реальную власть, которая, вроде бы, вытекает из официального названия должности: так или иначе каждый человек имеет определенные представления о том, что следует понимать под словами «директор», «заместитель директора», «начальник отдела». Однако если он подразумевает одно, его руководитель другое, а подчиненный третье, но никто не фиксирует и не определяет единого видения, это может породить огромное количество внутренних конфликтов.
Во-вторых, проблемы могут возникнуть и в ходе переговоров. Деловой партнер, узнав, что делегированный на встречу с ним «начальник управления» никем и ничем, кроме своего рабочего стола, не управляет, может застопорить сделку. Очень плохо, когда приехавший на переговоры «директор» по каждому мелкому вопросу вынужден связываться с головным офисом и не имеет абсолютно никаких полномочий для принятия решений. Эти «мелочи» вполне могут привести к срыву прекрасно проработанного и выгодного контракта.
Поэтому при определении наименования должностей сотрудников (впрочем, как и во всех других вопросах) формальный статус должен соответствовать реальному. Исполнителей желательно называть специалистами, рабочими, бухгалтерами, инженерами и т. п. — тем, кем они на самом деле являются. В данном случае не имеет значения, что вы планируете развить отдел до уровня управления: пока в него входит всего несколько человек, не подразделенных на внутренние структурные единицы, это именно отдел, а не управление. И руководит им именно начальник отдела.
Таким образом, в нашей фирме из восьми человек, возглавляемой директором, вполне могут возникнуть первый заместитель директора и заместитель директора. Здесь сразу необходимо установить «очередность наследования власти» — это позволит исключить внутренние конфликты, которые могут возникнуть даже при краткосрочном отсутствии шефа. Еще один человек, который может занять место на втором уровне, — главный бухгалтер (даже если это единственный бухгалтер на фирме). Остальные сотрудники должны входить в отделы, а начальники отделов должны подчиняться лицам второго уровня управления.
Когда количество отделов будет превышать восемь, у директора может появиться третий зам. Если в каком-то из отделов число сотрудников превысит пять человек, его можно будет подразделить на сектора. Это сформирует еще один иерархический уровень. Когда сектора станут настолько значимыми элементами фирмы, их можно будет уже повысить до статуса отделов, а отделы, в которые они ранее входили, назвать управлениями. Только тогда их начальники станут начальниками управлений, а курирующие их заместители директоров смогут назваться «директорами по...». И лишь тогда руководитель фирмы сможет назвать себя генеральным директором. В любом другом случае это будет необоснованным присвоением статуса. Не смешно ли выглядит человек, именующий себя королем и управляющий деревенькой с несколькими десятками жителей? Особенно нелогично этот статус выглядит, если «король» предоставляет ежемесячные отчеты в налоговую инспекцию округа, федеральной земли большого государства, на территории которого разместилось «королевство».
При достижении определенной численности система должна формировать иерархию. Иерархия должна формироваться так, чтобы число подчиненных каждого должностного лица не превышало разумной численности, позволяющей добиться управляемости, и каждое должностное лицо не подчинялось более чем одному руководителю. Наименования должностей должны соответствовать реальному статусу.
